成为中国独角兽前，你需要解决这几个关键问题丨21读书
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21君：成功的创业往往有一个共同特点：早在正式注册一家创业公司之前，创业者已经不自知地启动了创业。
编辑丨陈思实习生陈梓庆
所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。
题记
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独角兽企业的分布
独角兽企业(unicorncompany）是投资行业的术语，用来指代估值超过10亿美元的创业公司（非上市公司）。
独角兽企业一词最早是2013年由硅谷的一位风险投资人AileenLee在一篇科技媒体报道中提出，以神话动物来代表成功企业，以说明10亿美金以上企业的稀有性。
据胡润百富榜统计，大中华区有120家独角兽企业，估值总体超过3万亿人民币，分布在生物科技、云计算、人工智能、高端制造、互联网金融与服务、大数据等各个行业。独角兽企业多与互联网相关，大致可以分为三类：
第一类是互联网与生活的融合，这类独角兽特点是基于互联网的生活性服务企业。如蚂蚁金服、滴滴出行、今日头条等。
第二类是互联网、人工智能等因素与制造业的融合，这类企业有一些已经具有较高的知名度。小米、魅族等利用中国在智能手机制造上的优势，大疆、蔚来汽车分别在无人机、智能汽车等领域构建起一定的品牌影响力，也是利用了其在人工智能方面的优势。
第三类是在人工智能、大数据、生物科技等核心技术领域具备竞争优势的独角兽，在所处领域已经具有非常强的竞争实力，但还不为社会大众所熟知。
2
突破性技术和新商业模式
独角兽既然稀有，就必然不同于普通的企业。它们往往以突破性的技术产品（高端制造），或者新颖的商业模式（互联网），来快速获得用户，实现指数型增长，成为所在领域的翘楚。
截至2018年2月底，全球独角兽俱乐部共有230家企业，总市值达到8019亿美元，其中有113家独角兽企业位于美国，占到全球独角兽企业总数的49%，中国以62家独角兽企业紧跟其后。
现在全球市值最高的独角兽企业是Uber，Uber跟京东一样，虽然还处于亏损状态，但并不妨碍它是一家牛逼的公司，还有它的高估值。因为它们都是未来公司，是面向未来，赢在未来。这样的企业注重的是成长性。
最近《财富》杂志的执行主编亚当拉辛斯基写了一本关于Uber的书《未来公司》，详细披露了Uber如何从一个想法开始，迅速发展为全球市值最大的独角兽企业。
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独角兽企业的特征
作为新物种，纵观独角兽企业，我们发现它们往往具有这些特征，成为中国独角兽前，你需要解决这几关键问题：
1、轻资产
什么是轻资产模式？说到这个，我们来看万达。万达是“由重转轻”的典型例子，万达商业地产的主要产品是城市综合体，这种产品模式就是建设一个大型万达广场，旁边配套建设一些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进行销售，用销售产生的现金流投资持有的万达广场。这种模式叫重资产。
而轻资产则是在投资建设万达广场的项目中，全部资金由别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。这就是轻资产化。
中国处在一个行业快速升级和变迁的时代，与德国并不同。德国有很多隐形冠军企业，它们可能存大都上百年了，在某个细分行领域一直占有优势地位，比较稳定。反观中国的情况，由于中国强大的生产能力，在产能过剩、供给侧改革的大背景下，重资产行业若没有比较高的技术水平，是很难有发展。
重资产行业因此本身的特质，很难兼备灵活性与创新性，一旦置办下资产，在短时间内无法实现业务的快速调整。在工业时代，能源、铁路等重资产行业是宠儿，而在互联网时代，轻资产才是关键，生产也走向了智慧生产、精益生产和柔性生产。对企业最重要的资产，可能已变为流量、入口和数据。
2、超体验
如果面对的是最终端的用户，体验也是一个非常重机的方面。卡兰尼克在《未来公司》中透露，创业之初，Uber设计了可以自动从信用卡扣款的模式，用户在抵达目的地时，不必再付款，直接下车。用户获得了意外的惊喜和便利，给它们带来了大量的新用户。
更好的体验不仅体现在服务上，还有设计，以及流程等方面。为了确保司机和乘客信息的安全，优步在亚马逊网络服务系统帐户（优步利用该服务存储其数据）的身份验证环节非常严格。当时卡兰尼克说：“我们从基础工作着手，打造最佳体验。”
他的团队研究出了“远程信息处理”技术，能够通过网络收集汽车行驶的信息。例如，优步对司机使用手机的监测就十分精确，可以判断他们是否一边开车一边握着电话——而开车玩手机是严令禁止的。此外，优步还可以监测到驾驶员刹车是否用力过猛，是否超速。了解到这些实况，可以让优步在接到乘客投诉时更公正合理地解决争端。
近几年各类支付软件的兴起，很快就抢夺了用户入口，它们的成功就是体现在流程的优化上，给用户提供了便捷，省去了刷卡等一系列繁琐的程序。
从技术上看，它们并没有本质的创新之处，但从用户体验，还有流程的简化和便捷方便来看，则是有不少的进步，所以能俘获和吸引大量用户。
3、高效率
从经济学来看，无论是一个国家和地区的经济发展水平，还是个人收入水平的提高，最终都要靠劳动生产率的提高，也就是效率要提上来。人工智能、大数据等技术的兴起，从本质上是带来了效率的提升。
优步作为全球最大的独角兽，数据不仅浩繁，而且影响力巨大。为了保证其服务正常运转，公司不仅收集了每位司机的驾照和保险信息，还收集了每位乘客的信用卡号码和手机号码。
公司掌握相关信息，是让顾客享受高品质服务的保障（按下键，就有车出现提供服务，而且全程无需现金支付），但同时重要的是利用数据来驱动决策，我们可以看到无论在用户端还是在司机端，所有的关键决策都是通过数据来驱动的。
这些信息也是了解数百万司机和顾客的数字身份的关键。庞大的城市网络给日后uber拓展业务埋下了种子。
大数据可以极大提高效率，做出更精准的分析和预测，避免无效劳动。人工智能本质上是强化人类的某项能力，辅助人类去更专业和更高效地去做某项工作，人工智能还可以承担一部分对人类来说比较乏味的工作，未来的人工智能还具有自我学习的能力，它对人类的帮助会越来越大。
4、解决底层需求
底层需求，也就是我们的刚需，衣、食、住、行、社交、安全，等等。在独角兽企业里，无论是互联网金融、高端制造、云服务、出行、餐饮服务等，其最终目的主要是还是为了满足这些底层需求。
不同的行业和实现方式只是手段，很多独角兽企业创业之初的灵光来源，就是看到现实的这些底层需求，还有改进的空间。
卡兰尼克创办Uber的想法，就是来自一起在国外参加展会，然后打不到车，他就想，为什么不可以把叫车服务通过一款软件，搬到手机上，用手机叫车就方便多了。于是，全球估值最高的独角兽企业就这样诞生了。
5、强网络效应
强网络效应是一个经济学的概念，是指产品价值随购买这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而增加。例如在电信系统中，当人们都不使用电话时,安装电话是没有价值的,而电话越普及,安装电话的价值就越高。
当我们使用某种软件，使用的人越多，它的价值就越高，甚至成为我们日常的一部分，就像空气和水一样，我们也离不开它们。在互联网、传媒、航空运输、金融等行业普遍存在网络效应。
例如像Uber和京东这样的企业，一旦建立起强大的网络，无论是用户网络，还是配送网络，就可以降低边际成本，利用网络从事其他多项业务，实现盈利。
未来的公司都将是数据运营的公司，能否以新的体验，个性化的服务，获得大量的用户和数据，将最终决定一家公司的成败。
作为新物种的独角兽企业有着跟一般企业明显不同的基因，以新的技术和新商业模式为基点，有着鲜明的特征。一些成长最快的独角兽企业，只用了2年甚至更短的时间，就做到行业前列。
在经济增速下滑、实体经济不振的今天，它们是新经济的增长动力。创业者和企业管理者，透过它们，我们可以看到新生企业的增长动力究竟是什么，对不同的企业也有着重要的参考价值。
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对于共享经济，我们可能有太多误会
作者：吴伯凡
成功的创业往往有一个共同特点：早在正式注册一家创业公司之前，创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为，种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力，都可能是在悄无声息累积你的“底子”。
换言之，看似“从0到1”的成功，放大来看常常是从0.1到1。你的创业之所以失败，很可能是因为你完全从0开始，没有不自知地打“底子”，或者说积下的“阴德”不够。但这不要紧，很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。
遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作“满盘皆输”，从而觉得自己一无是处。其实你很可能只是输在某些环节，或者说，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。随着时间的推移和场景的变换，那些缺失的要素悄悄出现，不合时宜的产品和服务突然恰逢其时，横空出世。
优步的创业史就是一个生动的例子。
熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster悲壮失败的故事。肖恩·范宁创办的网站Napster，是早期的免费共享音乐网站（CD转换成MP3格式后交换），因为涉及侵权等问题，被唱片公司控告，一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。
今天我们才意识到，Napster正是共享经济的渊薮。细究起来，Napster并不是凭空创造的。它可以追溯到优步创始人特拉维斯·卡兰尼克首次创业时做的Scour。1997年，互联网兴起，当时在个人电脑上还没有防火墙一说。
加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装Windows系统的电脑都在同一个网络系统当中，相互关联。令人震惊的是，电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流，还能不输密码就实现所有用户文件共享。
所以，有计算机专业的学生在想，如果能开发一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件，然后再为搜索结果做好索引，一定会大受欢迎。于是，Scour诞生了。
Scour网站十分简单，又易上手，它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求新音乐却因手头拮据只能买几张CD的大学生而言，这一网站无疑带有致命的诱惑。这是“平台”模式的雏形，利用他人的资源获取自身的商业利益，后来的优步不过是Scour的翻版，只不过音乐换成了汽车。
特拉维斯·卡兰尼克带领Scour不断壮大。然而，几乎所有颠覆性技术产业都会面临创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作创新，就能取得显著成效。
Scour允许用户查看其资源库的音乐储备。然而，用户若要播放想听的歌曲，则需要请求访问。其间就会触发文件传输，经由互联网从一位用户传给另一位，这不仅需要传输时间，而且访问量一旦过大，另一端就会直接崩溃。
一位叫肖恩·范宁的Scour用户，想明白了Scour遗漏的一环。于是在Scour建立18个月后，1999年5月，肖恩·范宁创立了一个更完善的音乐分享平台—Napster。歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样，Napster一炮而红，甚至成了文化交流的一部分。
共享经济的本质，是激活大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源，同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加，但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。
共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
我们知道，所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。换言之，创新就是建立一个新的方程式，把既有的资源作为常量“代入”这个新方程式，获得一个大得惊人的“得数”。
比如说，在很多小区都能看到的快递柜，就包含着共享经济的原理。想象一下，如果是每家都有一个专用快递柜，那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大，使用起来很方便，原因就是它是给用户动态分配格子，以使用权代表所有权，以少量的资源满足了大量用户的需求。
颠覆性应用的杀伤力巨大，但成本也相当高昂。创意诚可贵，但创意变成在技术上可操作的“发明”，需要消耗大量的资本，包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本。许多发明在技术上看起来挺美，在商业上却血本无归。
从发明到创新，要经过一次次试错、淘汰、迭代。我们看到的成功的产品和商业模式，不过是失败的弥天大网下的“漏网之鱼”，是用巨大的成本赎出来的。
颠覆性创新具有赢家通吃的特点，其收益是巨大的，但颠覆性创新是多次博弈游戏，这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。对于没有源源不断的资本来赋能、只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家（散户）来说，“先驱成先烈”是其宿命。
在优步壮大的过程中，我们看到资本的力量。尽管优步现在仍然没有赢利，但并不妨碍它能持续获得资本的投入。
资本也会失败，可能98%的投入都会失败，但是只要有2%的成功，就能获得远大于50倍、100倍的回报。光看贼吃肉，不见贼挨打，而资本的特点是挨得起打。收益与亏损其实是个概率问题。
所谓“小气鬼”，其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维，是因为他的资本量太小，一旦失手就一无所有，换言之，散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。
没有赢利的优步为什么估值超过600亿美元？经济学中有个强网络效应的概念可以解释。优步一旦建立起强大的网络，不仅可以运送人，还可以做物流。优步在一些城市试点送餐服务，该项业务已实现赢利。同时，优步也着眼于未来，持续对无人驾驶进行投入，一旦无人驾驶技术成熟，就可以大幅度降低运营成本。
正如《从0到1》的作者彼得·蒂尔说的，商业模式心照不宣的目标都是实现垄断——大者恒大，强者恒强，尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。
这是一个充满诱惑的目标，当然也就意味着一个艰难、周折和危险的旅程。
（图片来源：电影《中国合伙人》；图文无关）
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21君
小伙伴们，你认为创业者还需要具备那些优秀的品质呢？